Капитализмът умира? Не, казват от McKinsey, пред компаниите изгрява невероятна възможност за растеж, която може да изпрати в забрава промишлената революция през 18 век.
Към 2025 година потреблението в развиващите се страни ще достигне невъобразимата сума от $30 трилиона. И все някой трябва да ги получи.
Лидерите на мултинационалните компании са единодушни, че развиващите се пазари са ключът към дългосрочен успех. Но, вижте какво се получава, казват експертите от McKinsey: ако вземем 100-те най-големи световни компании, базирани в развитите страни, едва 17% от приходите им идват от развиващите се пазари, макар точно там вече да е състредоточен 36% от световния БВП. За сметка на какво те не могат да усвоят тази разлика и по-точно, на какво трябва да се научат, за да спечелят този „декатлон за $30 млрд.". Ето основните навици и „дисциплини”, които според версията на McKinsey трябва да бъдат усвоени от компаниите, за да победят в този декатлон
1. Хирургически точно да открояват клъстерите на ръста в градовете.Големите възможности лежат в средни по размер градове с неизвестни имена като Ахмедабада и Хуамбо, които в следващите 15 години ще генерират почти половината от ръста на световния БВП. А това означава, че компаниите трябва да се научат да мислят не в мащабите на държави, а на градове, да ги изучават в дълбочина, да обединяват подобните територии в клъстери и да се развиват в рамките на тези клъстери.
2. Да предусещат моментите на експлозивни ръстове. Търсенето на развиващите се пазари преминава първо през фаза на „загряване”, след което навлиза в „гореща зона”, когато множество потребители имат пари за дадена стока или услуга. Затова е важно навреме да се предвиждат „горещите” фази, което става с внимателно проучване на местната демография, култура, технологично развитие и т.н.
3. Да разработват различни стратегии за сегментации на локално ниво и в глобален мащаб. С други думи да умеят да определят доколко даден продукт трябва да се адаптира към местните потребности, вкусове и особености на клиента на пазарите в отделните страни.
4. Радикално да преразпределят бизнес ресурсите. За победа на развиващите се пазари трябва непоколебима готовност за големи и бързи промени като се отчита, че местните конкуренти така или иначе растат бързо: те са устроени така, че да вземат решения и да се променят по-бързо от останалите. Макар че, винаги съществува и вариантът местните конкуренти да бъдат изкупени.
5. Да създават иновационни решения в раличните ценови сегменти. На развиващите се пазари е възможно понякога да бъдат създадени от нулата много по-интересни и пробивни решения от тези, които компанията предлага на пазара в собствената си страна. Именно по тази причина много големи корпорации в момента откриват изследователски центрове в Индия.
6. Да изграждат марки, които предизвикват емоционална реакция и доверие. Повече от ясно е: потребителите на развиващите се пазари се отличават от тези в развития Запад, което означава, че се нуждаят от свои марки. Но, по какво се различават? Първо, те са по-млади, второ — не познават много от продуктите, които сега навлизат при тях, трето – бързо повишават качеството си на живот и четвърто — не са толкова лоялни към съществуващите марки. Да, а и също така си имат свои маниери за запозване с бранда.
7. Да контролират пътя на пазара. Не бива да се подхожда с пълно доверие към всички дистрибутори и ритейлъри! Трябва самостоятелно внедряване в магазините и активно предлагане на място. Националните особености на дистрибуторите в развиващите се пазари често водят до отказ от партньорството с тях – свалят от маржа, а и не винаги умеят да се грижат както трябва за стоката. Допълнително усложнение е, че основните точки за продажба са малките местни магазинчета, с които е далеч по-неудобно да се общува, отколкото с големите вериги.
8. Да са подготвени за пазара на бъдещето. Стратегическото планиране в компаниите силно страда в днешно време: прекалено сложно стана да се мисли за всичко наведнъж в международни мащаби. И още по-сложно ще става. Следователно, трябва да започне опростяване на процесите, преустройство на структурите, включително преместване на много управленски функции по-близо до страните, в които компанията работи.
9. Да имат сериозен подход към кадрите. Особено, на развиващите се пазари, където е пълно с неквалифицирани работници. Квалифицираните са дефицитни и възползвайки се от това, често сменят работата си за по-висока заплата. Освен това, местните компании ги привличат и с по-високи постове. С две думи, с пари и постове, трудно ще се пробие в такава среда, по-скоро компанията трябва сериозно да обмисли какво може да предложи на местните кадри, така че да изглежда особенно ценна за тях, да развива „вътрешен” бранд, а паралелно с това, активно да претърсва местния пазар за подходяща работна ръка.
10. Да си осигуряват подкрепа от заинтересованите страни - местният административен и държавен апарат, медиите, обществеността, а също и местните предприемачи. Това включва и най-баналните неща като ходене по срещи и конференции, участие в консултативни съвети, предлагане на свои законопроекти и т. н. Банално, но работи.
Статията е от McKinsey Quarterly